Der stille Auftrag
Wenn hinter dem Workshopauftrag eine andere Bitte steht
Dieser Auftrag liegt einige Jahre zurück. Name, Fachgebiet und einzelne Details sind verändert. Das Muster ist geblieben. Vielleicht kommt es ihnen bekannt vor
Dr. Brunner rief an einem Mittwochnachmittag an. Er sei Chefarzt einer Radiologieabteilung, sagte er, und er wolle gerne einen Teamworkshop machen. Es gehe um den Spirit in der Abteilung, der sei in letzter Zeit etwas verloren gegangen. Man müsse mal wieder zusammenkommen, gemeinsam an etwas arbeiten, die Energie verbessern.
Er sagte das alles in einem Ton, der freundlich war und gleichzeitig etwas Eingeübtes hatte. Die Worte kamen zügig, fast beschwingt, wie eine Art lockere aber bestimmte Bestellung.
Ich fragte, was er sich denn unter “Spirit” so vorstelle.
»Na ja«, sagte er, und jetzt war das Tempo eine Spur langsamer, »dass wir wieder besser zusammenarbeiten. Dass die Stimmung stimmt. Dass alle an einem Strang ziehen.«
Ich liess das einen Moment so stehen. Dann sagte ich, dass ich mir das gut vorstellen könne und dass solche Phasen in Teams häufig vorkämen. Ich fragte, wie lange er dieses Gefühl schon habe, dass der Spirit eventuell nachgelassen habe.
»Vielleicht ein Jahr«, sagte er. »Vielleicht länger. Es ist schwer zu sagen, wann es angefangen hat.«
Ich fragte, ob es ein Ereignis gegeben habe, an dem er es zum ersten Mal bemerkt habe. Oder ob es eher schleichend gekommen sei.
Brunner überlegte. »Es war schleichend«, sagte er schliesslich. »Aber es gab Momente. Austrittsgespräche, in denen Dinge gesagt wurden. Stimmungen in Rapporten. Eine Oberärztin, die mich nach einer Sitzung beiseitenahm.«
Ich fragte, was sie gesagt habe und ob er das teilen möchte.
Wieder eine Pause. Dann sprach Brunner insgesamt leiser und sein Körper sank etwas zusammen.
Sie habe gesagt, sie halte es nicht mehr lange aus. Die Atmosphäre.
Ich fragte, ob er eine Ahnung habe, was sie damit meinte.
Was sich hinter dem Spirit verbarg
Er habe einen Leitenden Arzt, Dr. Stettler. Fachlich hervorragend. Einer der Besten in seinem Gebiet in der Region, Zuweiser schickten gezielt Patienten zu ihm, das sei für die Abteilung von erheblicher Bedeutung. Das sei unbestritten. Aber Stettler sei, und hier suchte Brunner sichtlich nach Worten, »nicht einfach in der Zusammenarbeit«. Er habe gegenüber den ihm unterstellten Oberärztinnen und Oberärzten einen Ton entwickelt, der, so formulierte es Brunner vorsichtig, »nicht allen gerecht wird«. Es gebe Beschwerden. Jüngere Kolleginnen trauten sich nicht mehr, eigenständig Entscheide zu fällen, aus Angst vor seinen Reaktionen. Es sei eine Atmosphäre entstanden, die Brunner als »angespannt« bezeichnete, wobei man hörte, dass er ein anderes Wort unterdrückte.
»Und wie gehen Sie damit um?«, fragte ich.
»Ich habe Gespräche geführt«, sagte Brunner. »Mehrere. Mit Stettler direkt. Mit dem Klinikmanagement.«
Er machte eine kurze Pause.
»Es ändert sich nichts. Stettler sieht das Thema komplett anders. Er sagt, er komme bestens zurecht mit den Jungen, er bilde sie schliesslich aus, und dass Medizin kein Ponyhof sei. Wenn es Unzufriedenheit gebe, dann liege das daran, dass die Abteilungsführung ihre Hausaufgaben nicht mache. Er sagt das nicht laut, aber er vermittelt es irgendwie in jeder Sitzung. Er zieht die Sache auf eine Ebene, in der es um Prozesse und Zuständigkeiten geht, und stellt es so dar, als sei das eigentliche Problem mangelnde Struktur von oben. Nicht er. Die Geschäftsführung sieht die Fallzahlen und lässt ihn gewähren.«
Ich fragte, wie es im Führungsteam insgesamt aussehe. Nicht nur mit Stettler, sondern untereinander.
Brunner atmete hörbar aus.
Er leite die Abteilung seit zwei Jahren, sagte er. Sein Vorgänger,der die Abteilung vor 22 Jahren gegründet hatte, habe das Haus unter Umständen verlassen, über die er sich nicht näher äussern wollte. Er habe eine Abteilung übernommen, in der vieles gewachsen und wenig geklärt war. Zuständigkeiten, die sich überlagerten. Loyalitäten, die noch dem alten Chef galten. Und ein Führungsteam, in dem sich über die Jahre Fronten gebildet hatten, die niemand mehr offen benannte.
»Wir reden aneinander vorbei«, sagte Brunner. »Oder wir reden gar nicht mehr. In den Kadersitzungen ist es höflich, aber es bewegt sich nichts. Jeder hat seine Position, und alle wissen, dass die anderen sie kennen. Es gibt zwei Gruppen. Aber niemand spricht es so recht aus. Es ist, als ob wir eingefroren wären.«
Ich fragte, was das mit ihm mache.
Eine lange Pause. »Ich bin kein Mensch, der Konflikte sucht. Ich habe am Anfang versucht, es allen recht zu machen. Das war wahrscheinlich ein Fehler.«
Dann sagte er, jetzt wieder lebhafter: »Deshalb dachte ich, vielleicht hilft ein Workshop. Dass man das mal gemeinsam bespricht. Dass vielleicht auch von den Oberärztinnen und den Assistenzärzten bottom-up Dinge zur Sprache kommen können, die wir in der Kaderleitung nicht mehr so klar sehen.«
Was hier eigentlich verhandelt wird
Ich mochte Brunner sofort. Er wirkte auf mich als zugewandter, reflektierter und intelligenter Mensch, dem seine Abteilung sichtlich am Herzen lag. Und er wirkte erschöpft. Die Erschöpfung eines Menschen, der seit zwei Jahren erfolglos versucht, eine geerbte Dynamik zu verändern. Ich nahm bei ihm auch eine gewisse Vorsicht wahr, vielleicht eine leise Scheu vor dem, was kommen könnte, wenn man die Dinge beim Namen nennt? Ich konnte mir gut vorstellen, dass offener Konflikt für ihn weit ausserhalb dessen lag, was er als seinen Wohlfühlbereich empfand. Er war Mediziner geworden, nicht Schiedsrichter. Und nun sass er in einer Situation, die beides von ihm verlangte, in einer Abteilung, in dem der Schatten des Vorgängers noch in den Zimmern hing.
Der ausgesprochene Auftrag lautete: Teamspirit verbessern. Der erste stille Auftrag: Mach etwas mit Stettler, was ich nicht schaffe. Der zweite: Lass bitte von unten zur Sprache kommen, was wir oben nicht mehr sagen können.
Das ist kein seltenes Muster. Führungskräfte, die mit einem Teamworkshopwunsch kommen, meinen oft etwas anderes, als sie sagen. Und oft meinen sie gleich mehreres. Das ist kein Täuschungsversuch. Es ist ein zutiefst zu würdigender Lösungsversuch. Der Workshop wird zum Vehikel für etwas, das auf direktem Weg nicht adressiert werden kann.
Brunners Workshopwunsch war keine Ausweichbewegung. Er war das Beste, was ihm in seiner Situation einfiel.
Für den Berater entsteht dabei eine Zwickmühle.
Nimmt man den ausgesprochenen Auftrag wörtlich, moderiert man einen Teamworkshop, in dem alle wissen, dass das eigentliche Thema nicht auf der Agenda steht. Man inszeniert eine Normalität, die niemand im Raum erlebt. Das Team spürt die Diskrepanz, und der Beratungsprozess verliert Glaubwürdigkeit.
Nimmt man den stillen Auftrag in ungeklärter Form an, lässt man sich im Konfliktfeld instrumentalisieren und wird dort dann als Berater rasch “makrophagisch verdaut”.
Aber alles in allem liegt hier eine Chance, eine geöffnete Tür hilfreich zu nutzen.
Wie es weiterging
Ich sagte Brunner, dass ich das Workshop-Vorhaben gerne mit ihm sorgfältig vorbereiten würde. Dass uns aber zuerst eine gute Klärung helfen würde, was genau sein Auftrag an mich sei und welche Ziele wir dabei gemeinsam verfolgen wollen. Und daraus dann ein zieldienliches Vorgehen miteinander formulieren.
Die Arbeit mit Brunner begann an diesem Punkt. Nicht mit einem Teamworkshop, sondern mit einer Reihe intensiver Gesprächen: zuerst mit ihm allein über seine Rolle und die Situation in der Abteilung aus seiner Sicht, die Beziehungen der Führungskräfte, die gegenwärtigen Auswirkungen. Dann mit den einzelnen Mitgliedern des Führungsteams, besonders auch mit Stettler. Dann mit der Kaderleitung gemeinsam. Der Workshop für das ganze Team kam später. Aber als er kam, war er ein anderer, als Brunner ihn ursprünglich bestellen wollte.